夏天，就是喝汽水的季节。搭着“夏日经济+即时零售”这股春风，不少国产汽水品牌也迎来了爆发式的增长，美团数据显示，近1个月北京地区饮料、汽水订单同比增长44%，“北冰洋”品牌相关产品搜索量同比增长50.4%。作为一家成立七十多年的民族品牌，“北冰洋”经历了中国食品饮料工业的辉煌和落寞历程。
不止是“北冰洋”，还有“大窑”、“山海关”、“天府可乐”等一系列的国产饮料品牌，也在近几年重新回到大众视野，不仅建设了先进的数字化生产基地，也在产品研发创新上下了苦功夫，引发了新一轮的汽水大战。
在数字化时代，中国食品饮料工业化的背后，是一条产业互联网的艰难爬坡之路。尽管数字化已经在消费互联网领域应用非常普遍，但在产业互联网端，数字化依然只能算是“小众高奢”的存在。对此，在本期的案内人栏目中，胖鲸与供应链数字化方面的专业人士，兼投资人身份的 Terry Chan进行了深入沟通，试图从食品饮料行业出发，寻找在产业端的数字化转型背后的故事，以及可能会遇到的困境。
“从食品饮料行业来看，现在的工业化路线，是区别于以前的手工作坊存在，本质是效率的提升，”Terry 认为，“从管理层面，供应链数字化可以极大提升效率；从客户层面，数字化能够更好触达客户，与客户互动；从产品层面，数字化能够加快产品迭代，通过消费者反馈的意见和建议优化，提升新品研发成功的概率。”
数字化转型带来的效率提升，的确能够让企业的边际效益递增；但同时，由于数字化转型是一项长期持续的过程，必然涉及到诸多的资金投入和企业风险。如何做好数字化的规划，计算好成本投入与收益之间的公式也很重要。
针对企业由浅入深建立供应链数字化体系的步骤，Terry 说明，在从 0 到 1 的阶段，先要实现企业内部的流程化和信息化，如 ERP、OMS 等系统的建设（这是最基础的，应该也是企业必备的）。到了 1 到 100 的阶段，则要重点关注以下几个方面。
第一，要对业务模式进行重新梳理，根据现在的企业竞争、社会竞争、客户竞争、价值竞争，去建立新的商业模式。这里相当于是为数字化定下目标，不然盲目去做，是不知道数字化未来会做成什么样子。
第二，在一些能够快速取得效果、带来价值的模块，进行改变，从小地方着手从而慢慢迭代升级。
第三，管理和组织上的变革，这个属于是数字化转型过程中，难度最大的部分。因为往往数字化转型，70%是解决人的问题，剩下的 30%才是真正意义上所谓的数字化问题。比如，在上智能制造系统MES 系统的时候，底层员工可能会不配合，怕自己因此被裁掉。那么，如何让员工来适应管理和组织上的变化是很重要的。从核心上，数字化是为他们做赋能，而不是顶替，如果我们把员工的积极性和意愿都调动起来，这个项目就成功了一半。相反，如果数字化只对老板有利，对下面的员工都不利的话，没有人会来配合，这件事十有八九会失败。
从食品饮料行业的角度出发，除了企业内部的数字化转型，渠道和终端的数字化也很关键。传统经销和分销模式的存在，能够帮助品牌快速占领市场和点位，但也决定了品牌与消费者之间的断层关系，无法快速响应市场变化。一旦推进渠道终端的数字化，就能提升渠道对商品数据的反馈和收集，加快与供应商之间的信息交互，提升决策的效率。
但现实情况是，渠道和终端商是企业数字化转型中很难推进的一环，他们大部分并不愿意参与到其中来。 Terry 解释：“主要原因，一个是，渠道商有很多种产品，不只是食品和饮料，还有大米或者油盐酱醋，如果要这些品牌一个个对接的话，成本太高了，产生的利益也不大，自然没有兴趣；另一个是，渠道商本来就是通过信息不透明赚差价，如果全部打通之后，存在的价值就会降低，因此不愿意去给到信息。而终端掌握了直接的客户，更加不愿意贡献信息出来。”
想要解决渠道终端的打通问题，还是要回到数字化转型的管理核心，如何去调动人员的积极性。“对渠道和终端而言，品牌需要保障好他们的利益，这件事情才能推进。”Terry 举例说明，“品牌可以通过新建规则的方式。
第一种，在信息透明的条件下，与渠道商分配利益。譬如，终端能够直接线上下单，货品从总部直接发出，但是整个信息流和财务流是通过渠道商的，而每一笔终端的订单，渠道都能分到。
第二种，与渠道商做承诺，在利益点上进行合理的分配。而对终端的话，除了掌握终端之外，可以帮他们进行赋能，比如在电商和会员的建设上，保障终端线下的利益分配。”
在数字化转型的「行动」上，很多企业会陷入误区，认为上系统、用机械化生产线就是数字化，或者数字化的目的就是为了裁掉多余的劳动力来节约成本。但数字化的真正意义是在于赋能个人和组织架构，提升单人和企业的单位产出。
对于食品饮料的数字化，元气森林是绕不开的话题。作为一家新兴的饮料品牌，元气森林凭借爆款气泡水在传统饮料巨头的夹缝之中拿下了一席之地，创始人唐彬森不止一次对外表示，他们是以数字化的思维在做产品、做企业。
从传统意义上来说，可口可乐、农夫山泉等一众传统饮料巨头早早地就开始了数字化转型，全球化的供应链体系、智能工厂、流程化人才培养模块一应俱全。但元气森林所说的“数字化思维”，则更像是对传统产业的一种互联网式改造，以结果为导向，快速的试错和响应机制。
Terry 认为，在存量竞争的市场下，怎么快速掌握客户变成了核心，元气森林通过更多的品类去迎合不同的消费者，从而掌握更多的客户群，来达到快速增长的目的；但你能发现热销的款还是那些，说明饮料企业在本质上还是一样的，只是元气森林拥有更快的上新速度、对消费者的洞察更为敏感、更为新式的营销手段。
当然，近些年来，随着业务体量的扩大，元气森林也在由轻变重，通过自建工厂和渠道铺设等方式，建立起自己的供货网络，提升品牌在供应链中的自主权，走回到了传统饮料企业的道路之上。
如果说元气森林等新兴饮料品牌的数字化思维，走的是一条逆向的发展之路，以目标指导行动；那么对于传统食品饮料企业而言，数字化思维则是在于对自身品牌和产品的重新审视，到底什么样的企业应该去做数字化转型？
Terry 强调：“数字化本身是不会产生价值的，它一定是要对原来的业务进行改造，赋能原有业务才能产生新的价值。”数字化的前提是，企业及产品在市场上是有竞争力的，简单而言，产品一定是卖得出去，否则在生意模式已经落后的情况下去做数字化改造，只会让库存越积越多。就像前文所言，数字化的本质在于提高效率，是对需求的响应。
“一些企业已经在走下坡路的话，这个时候去做数字化转型，而不做生意升级是没有意义的。数字化转型是让强者更强，不会让弱者变强，它不能改变你的生意模式，只能提升效率。但是如果你的生意模式好的话，去做数字化转型，甚至可以反哺生意模式。”Terry 举例，有些企业在经过数字化转型之后，放大了原有的核心竞争力，或者发现了此前没有的核心竞争力，可能会是生产成本上的优势，又或是发现新的差异化能力。
从投资人角度，Terry 在衡量生产型企业的数字化成熟度时，从原材料采购、生产制造、销售、成本控制、规模扩大等核心方面进行拆分各类关键指标和参数，考量数字化对这些核心指标的贡献程度。成功的数字化一定会是围绕着核心指标进行提升的，而失败的数字化则是在根本上与企业的经营发展路径相悖，最深刻的痛点究竟是如何卖产品还是如何去提高产量，是企业需要分清楚的。
比起一拥而上「行动」，争先恐后去做数字化转型，企业在「思维」上的数字化转型更为重要，视野比行动更重要。不仅要厘清企业的情况适不适合，更要知道自身的优势、劣势在哪里，应该从什么角度切入。
自 IBM 提出数字化转型的概念伊始，已有十年的时间；但在国内范围，真正全面推进数字化转型相关的试点工作，还是在近几年，整体时间不长，程度也比较浅。尤其是一些制造业，相较于互联网出身的企业，改造成本大，情况复杂多样。
以食品饮料行业为例，Terry 认为，整体行业在数字化转型中还处在初级阶段，主要表现在以下几个方面。
第一，行业与消费者之间是断层关系。中国的食品饮料行业的销售模式以渠道铺货为主，很少采取自营的方式，在消费者的触达和互动程度上很低。只有在新品研发阶段，品牌才会在消费者群体中做一些小范围的市场调研，实际上，抽样的样本数量对比中国庞大的人口结构是微乎其微的。
第二，在新品研发阶段，所谓的数字化能力运用还比较浅。如果是能够用大模型进行分析，只要参数足够大，就能做一些关于新品成功率，或者是产品销量的模型测试，甚至反推出产量，指导工厂的生产制造。
第三，管理上也存在断层，目前的管理都只是流程化，以及少部分的自动化，大部分还是需要人来决策。因为过去公司的组织架构是根据职能划分的，直线型结构，部门墙很深，没有整体业务的连续性，都靠部门之间的指令传达。真正的数字化，应当是网状结构。
尽管面临着不少的挑战，但是伴随着人工智能等技术的发展，产业数字化的融合势必将呈现快速上升的趋势，无论是对终端消费者的需求预测，还是生产效率的提升以及柔性化生产能力等，都有机会迎来新一轮的变革。
对此，Terry 也展现出了期望，“AI 技术的发展，目前来说是对企业的供应链数字化升级有影响，但还没有那么明显的改变。以生产排班为例，AI 确实能够有明显的增益效果，如果有 40 条产线、200个订单，怎么去分配产线以达到最高效的生产，其中需要复杂的计算，有无数的排列组合；但是 AI 可以很快计算完成，甚至有加急单进来，也能够快速调整，这是人类比不上的。至于 AIGC 目前在生产端的应用还很窄，希望未来能够在其中找到更多的应用场景吧。”
对于中国食品饮料行业而言，虽然发展的历史没有那么长，整体的工业化和数字化水平也还在艰难攀升的阶段，但是巨大的市场需求足够支撑着行业去创新突破。因为从本质上来说，数字化仍然是为业务赋能的，而食品饮料行业的本质就是产品，竞争力是持续推出爆款的能力。认清这一点，才能搞清楚数字化转型的未来在哪里。
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