在席卷全球的新冠疫情等因素作用的影响下，国际工程供供应链正经历着前所未有的变化和挑战，同时面对全球化设计施工标准迥异，差异化项目管理体系及多元化市场的现状，供应链管理如何保障供应，变被动为主动，在成本控制和现金流管理方面服务于项目管理和企业战略，进而构建高效的运转体系，是国际工程供应链管理面临的核心问题。
国际工程供应链的基本内涵就是将建筑企业多地域的运营发展目标作为基础，并科学化的把控物流、信息流与商业流，从采购施工材料的环节入手，一直到整个项目工程结束。与传统的成本管理方式相比，融入供应链管理模式,能够不断强化成本管理力度，还能扩大成本管理覆盖的范围。
对于建筑企业来说，不仅需要加强对供应链上游企业的管理，还需要对材料设备供应商、维保服务等进行全过程管控。通过细分供应链条各枝节，梳理清晰脉络，在实行整个流程管理工作的过程中，最大限度的将链条各方紧密结合，共担共享(图1)。
近几年，我国国际工程发展迅速，2020年虽然受到新冠疫情的强烈冲击，2020年我国国际工程营业额仍达到了1.08万亿美元,设备供应工作是国际工程项目的重要组成部分，一般说来，设备要占到合同总额的30%～50%，有的项目甚至能占到合同总额的60%以上。
国际工程项目采购的设备数量大、种类多、规格复杂、时间跨度长、地域跨度大，并且设备互相配套、互为影响，涉及到成千上百家的设备供应商。因此，做好供应链管理是国际工程成败至关重要的因素。
自新冠肺炎疫情爆发以来，国际工程建筑企业遭受了巨大的冲击和影响，疫情带给世人苦难，但同时疫情也是一面镜子，映射出国际工程供应链管理在突发大事件的冲击下是多么的脆弱，如何管理好供应链，关系着工程建筑企业的海外生存和发展，对于国际工程承包企业来说，供应链管理的重要性已经达到前所未有的战略高度。
虽然逆全球化及单边主体抬头,但在当今全球化的大背景之下，供应链已不再是一条封闭的链条，而是一张覆盖全球的大网，这张大网的一端是需求，一端是供给，通过中间纵横交错的环节联系起来。
那么，要满足国际工程物资供应需求，原来单一、点对点的单个链条平行式的管理模式自然无法适应，就需要创新管理思维并以科技助力加持，构建起纵专横连互联互通的信息平台，这是应对供应链变化的必要途径和可行方法。
疫情仍旧严峻，全球供应链面临空前危机。目前，我国基本已处于后疫情阶段，各行各业基本已恢复正常。与此同时，海外疫情却扩张迅猛。据美国约翰斯·霍普金斯大学的实时数据显示，截至北京时间3月31日6时30分，全球新冠肺炎确诊病例超133万例。
为了遏制疫情的进一步蔓延，越来越多的国家实行了封国政策,部分工厂陆续停产，由此可能造成全球供应链断供风险。国际工程项目物资采购程序复杂。国际工程项目因国别、适用标准、政策和文化等的不同，采购和物流及报关流程方面都比较复杂。作为采购物流管理、研究、计划、核查、制造商的审查、投标和谈判的一部分，需要准备足够的资料和合同。
材料的进出口程序必须一致，包括采购合同、装箱清单、供应商资质、进出口许可证、产地证、信用证、港杂费清单箱、报关单、船期等材料和申报给海关内容要一致，并要留有充足的海运物流时间。设计、施工及检验测试标准不同，导致物资供应顾此失彼。
不同国家的建筑设计、施工标准都存在着较大差异，材料检验形式各不相同。这意味着建筑材料的采购途径也大不相同，如必须根据当地的设计标准进行采购；再如电气方面，中国需要3C论证、欧美则需要AC、NOM认证，甚至国内具备他国标准生产的材料，在大陆却没有具备相应认证资格检测机构对其进行检验，诸如此类问题，中国标准、国际标准的通用性仍很大程度制约着物资供应的高效实施。
国内国外“双循环”保驾护航。疫情在重挫世界发达经济体的消费信心的同时，让本已遭受逆全球化导向冲击的国际工程供应链受到了更大的震荡。
综合判断，具体影响主要集中在：“缩”“阻”“断”“延”这四点上，而这四点又分别表现在两个层面。
首先，从国际工程供应链的实际运行层面，原本的生产活动大幅收“缩”；参与工程建设的企业生产受“阻”；来自全球供应链的供货渠道切“断”；原本正在进行中的供应链布局“延”后；其次，世界主要经济体生产投入预期在“缩”减；原本在全球范围内流动的人流、物流、资金流受“阻”；疫情导致关键行业的关键投入将在一段时间“断”供；各类生产资源的跨国流动无限期“延”后。
双循环意味着什么?国内建筑业正走在“由规模向结构的转变”的路上，建筑业的结构是一种由产业链、区域和资源构成的三重结构。
国内市场,增量不再，存量竞争，内循环对建筑企业的启示是，在这种三重结构中“循环”起来，找到发力点，参与到核心竞争之中，充分参与到国内较为稳定、成熟的建筑市场循环之中，多措并举，通过集采、年度标、区域化调配等多种手段，最大化的调动起国内供应链,降本增效；而海外市场,鉴于各国处在不同的发展阶段，会有不同的趋势，外循环的启示则是，走出去，到有空间的地方争规模，分门别类的把握项目特点,采取有针对性的供给方式。
• 提前筹划。疫情的影响，导致供应链受到冲击，采购工作要变被动为主动，就要超前介入，包括在工程项目投标阶段和项目设计阶段两个阶段的参与。
在投标阶段，采购部门为投标部门提供基础成本数据，以保证项目—旦中标,不致于采购成本倒挂,同时,采购团队在正式采购实施前,有了足够的时间熟悉项目需求，为采购工作争取足够的操作时间。
项目中标后，针对不同设备物资，面向项目属地、中国、第三国进行充分的调研，提前做好供应链管理方案策划，涵盖采购策略、物流仓储方案，支付计划等。
在设计阶段，采购部门立足于采购预算，为设计部门、设计院提供支持，保证设计工作从输入端即进行成本控制,保证项目整体造价水平不超限。
同时，设计与采购的充分互动，有利于在国际工程项目中，加快图纸和产品的审批，加强图纸的设计深度，减少后期图纸变更，有利于促进现场施工，这就是国际工程所提倡的“结合”工作，良好的“结合”工作还可以促进产品选型和设计方案的优化，在降低成本和提升客户满意度方面实现双赢。
• 集中规模采购。多个分布于不同市场的项目往往需要同类的设备物资，如钢材、水泥，以及机电安装设备和物资。因此，集中采购十分重要，“集中”包括数量、时间和空间三个维度，数量集中的作用既包括规模化采购，还包括资金使用的集中安排；时间集中使采购团队可以立足于长期需求，以集中招标、框架协议、固定价格或浮动价格方式进行采购，通过优化与供应商之间的合作方式，与供应链上游企业共同压缩成本，对冲市场波动；空间集中侧重于对集中采购的多点配送进行集中统一的安排,以优化的运输资源和运输路线，以最优的物流成本保障供给。
• 适应不同区域集约化建筑标准,采取供应集中化。完成需求端的数量、时间是供应链管理的第一步，放眼属地市场，不同设备物资需求在不同区域常呈现集约化分布。
供应来源的集中，首先受设计施工标准和市场习惯的影响，当前承揽的不同国家和地区的工程项目，需要遵照不同的设计施工标准，例如，中东地区普遍适用美标，北美成为主要的产品来源地之一，北非地区普遍适用法标和欧标，欧洲，尤其法国是主要的产品来源地，经援使领馆项目，在国家主导下，主要采用国标并充分结合属地做法来实施。
综上所述，需要把不同地区，不同项目的建筑标准梳理明确，储备上中下游供应链。另外供应来源的集中还受采购成本影响，例如中国、其他亚太国家等，因劳动力成本优势和政策优势形成的全球范围的成本洼地,应作为主要采购来源地。此外，物流成本和供应弹性引发的属地化就近采购，也是供应来源集中化选择的重要影响因素。
• 供应链整合与优化。建筑行业的供应链涉及众多的工业生产行业，并且是工业化生产的最终环节，因此，我们可以将供应链管理的界面向上游延伸，不仅面对直接为我们服务的供应商，而是进一步关注上游供应商链条上每一个环节的合作关系、成本优化、市场波动和产品开发，通过规模、资金的杠杆作用和资源整合能力,实现供应链条某些环节的整合或细分，进而挖掘供应链优化的潜力，实现降本增效。
• 构建标准化业务流程和界面管理。标准化业务流程类似于现代化工厂的生产流水线，在满足合规管理的同时，提高管理效能，解决采购集约化管理带来的巨大工作量和沟通成本。坚持“纵专横联”的原则，分步推进信息平台建设。首先，推进物资采购做精做专，确定统一的数据标准，为横联奠定基础；第二阶段，全面实现纵专横联。
在以上对策的基础上，青建还将持续打造U材U建平台。致力于将U材U建打造成为国内领先的建筑产业供应链综合服务平台，拓展更多优质采购商资源做大GMv，在现有物资采购平台基础上，逐步增加科研、设计、施工、劳务、咨询等产业资源，提升平台影响力，打造产业齐全、门类丰富的高效供应链交易平台；嫁接植入优质的供应链金融产品服务，并实现全流程线上化，为采供双方提供多样化融资服务；加强平台大数据建设，建立健全数据分析模型，开展信用管理服务。
总之，建筑企业应始终贯彻供应链管理理念，提升供应链管理效率，进而降低企业的成本消耗。要想将供应链管理作用凸显出来,仍需要继续深入，加大探究的力度，创设完善的供应链管理机制和信息化管理平台，进而降低成本的投放，将资源的应用效率发挥到最大化。
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