2022年上半年，快消人又经历了一轮疫情大考。
好在经过两年多的拉练，大家心里多少有些准备，也拥有了不少应对策略和方法。不过，在这波疫情平稳之后，快消人又该如何面对当下的市场环境，如何应对营收可能出现的问题呢？
内外部环境的变化让我们深刻意识到，摆在我们面前的问题，一方面要通过守住基本盘解决，另一方面要通过发现新机遇来解决。
即将过去的上半年有着诸多的关键词，新经销围绕“抓先机、稳大盘”这两个方向盘点了行业十大关键词，分别是预制菜、品牌跨界、元宇宙、中式滋补、抖音算法、数字化、私域、社区团购、新消费、重回线下，以此呈现这半年多快消人的努力、变化和趋势。
在疫情的推动下，预制菜大火，仅仅2019-2021年间，我国预制菜的市场规模就从2445亿元增加到3459亿元，平均复合增速为18.94%。发展势头迅猛，预计2026年将突破万亿元规模。
其实，预制菜并不是什么新鲜事物，在传统冷冻食品行业，就有非常多品类的速冻食品，包括米面类主食，肉菜类加工食品都可以算预制菜。只不过现在，在市场机会的催化下，有越来越多的新产品和新的行业入局者出现，进一步做大做深了这一品类。
预制菜的主体企业大多B端经营，这两年，随着预制菜在C端的引爆，目前预制菜的趋势是在行业整体扩容的同时，B、C端同时保持高速增长。预制菜也成为很多定位B端的老牌速冻食品企业、调味品企业等企业的新业务增长方向。
据英敏特《预加工食品——中国，2021年》显示，消费者购买过的预加工食品品牌种类可明显分为三个不同的品牌层级。传统速冻食品品牌以及超市自有品牌占据最顶层，各有超过60%的渗透率。第二层级为中式和西式的餐饮品牌，渗透率在46%和51%之间。新兴预制菜品牌位列第三层级。
对于预制菜C端市场的挖掘空间，诸多行业老玩家和新玩家正在整装待发，试图抓住这波行业扩容的红利。
不过，C端经营不同于B端，对企业的产品研发能力、营销端的推广能力、渠道端的布局能力都提出了更高的要求，且预制菜在C端的消费场景及价位仍存在不确定性，长期空间仍有待观察。
建议进入预制菜行业的食品企业，在思考发展战略时，B、C端谁为主，谁为辅，或是BC兼顾的定位上，要谨慎布局。
6月中旬，中石化宣布依托加油站易捷便利店建设的“小酒馆”在杭州落地。
按照中石化易捷的规划，其将于今年8月底完成200座以上“易捷甄酒馆”的建设。中石化易捷相关负责人表示，“易捷甄酒馆”将网罗全国乃至全球知名品牌产品，同时也会根据城市、地域的区别，上线具有地方特色的酒类。此外，还将经营各价格带中的精品酒，引入纪念酒、稀缺酒，供爱酒人士珍藏。
事实上，这并不是中石化第一次跨界经营了，之前中石化还卖过水、咖啡、功能饮料等产品。只不过，依托中石化加油站这一消费场景，卖水、咖啡、功能饮料都还可以理解，但卖酒就有点偏离场景消费了。在“开车不喝酒、喝酒不开车”的认知基础下，对于中石化来说，要把“开车加油”和“买点小酒”结合，两者看起来似乎有点背道而驰。
但也有不少行业人士表示看好。
一种观点认为中石化易捷这种具有较高曝光度的加油站便利店，是酒水产品较为理想的陈列空间，对于一些品牌力较弱的二三线品牌和一线品牌中的二线酒水产品来说，可以利用更高性价比促成交易。
另外也有白酒行业人士表示，加油站便利店是白酒行业去库存的新选择。对于白酒企业来说，加油站便利店这个渠道确实能对酒企本身的品牌推广、产品市场导入及重点市场进入等带来较大的价值，对企业（包括经销商）去库存是有协助的，不过，易捷这种便利店目前仍然没有达到体系运营的阶段，对企业来说也只能作为一个阶段性动销手段，盈利空间也不会很大。
据了解，美的专卖店，中烟集团也都在跨界酒水零售业务，看来白酒赛道还真是一个香饽饽。
除了白酒，咖啡赛道也绕不开真香定律。
前不久，服装品牌李宁宣布开设“宁咖啡”体验馆，着实掀起了一阵不小的轰动。
李宁官方表示：公司关注零售终端的消费者购买体验，希望通过优化店内服务，提升顾客在购物时的舒适度和体验感。在店内提供咖啡服务，将会是李宁针对零售终端消费体验环节的一次创新尝试。
结合李宁品牌往国潮发展的趋势而言，咖啡的受众人群是符合李宁定位的。另一方面，李宁涉入的不但是咖啡饮品生意，还是连锁咖啡业态。
咖啡店作为空间体验的场所，还承载着要满足拍照社交、美好意象的要求，李宁对咖啡场景的打造与自身品牌文化的结合，目的还是接近年轻的用户群体，强化品牌理念。
据了解，中国邮政（邮局咖啡）、中石油（好客咖啡）、中石化（易捷咖啡）等一众传统品牌企业也都是咖啡赛道的跨界经营者，华为也在打卖咖啡的主意。
品牌跨界迈向快消，释放了什么信号？
对于不同属性的品牌来说，跨界探索追求的方向不尽相同。易捷追求的是在自身网点优势的基础上的盈利补充，而李宁追求的则是一种新的企业文化的传播方式。
品牌的快消化正在成为一种趋势和品牌建设的新思路。
通过跨界，品牌绑定快消品“高频、高覆盖、及时体验”的特性，能够有效提升目标用户群体消费频次和体验，带来品牌价值的提升。
对于品牌实体而言，构建让消费者可以及时体验和深刻感知的场景将会成为未来市场竞争的关键举措。这也可以明白，为何像李宁、华为这样的产品制造属性的品牌都在联合快消场景探索全新的经营模式，以后也会有更多的品牌以各类方式和形态加入其中。
不过，以上跨界行为，如果只是作为战略性布局和品牌升级过程中的关键战术行为，成为助推主业的战术性补充，则存在成功的可能性。但如果要走独立运营的方向，则难度会比较大。
元宇宙概念大火，但也正是大众认知到元宇宙并非一朝一夕就可以实现之后，热度便降了下去。不过，产业端、投资端对元宇宙的热情并没有明显下降。
在与元宇宙相关的虚拟人、社交、VR/AR等领域，都少不了大公司布局的身影。今年开年以来，虚拟数字人就成了投资界的宠儿，第一个月便融资近百起，金额累计超过4亿元。
字节跳动、腾讯等互联网大厂、娱乐公司纷纷布局虚拟数字人，发布数字人产品；映客公司更名为“映宇宙”；元宇宙社交类APP不断被孵化出来；罗永浩最近也公开表示，再次创业的方向是AR，称AR是下一代计算平台。
在快消届，有关元宇宙概念的消息也先后传出来，先后有康师傅、白象启用虚拟数字人代言，可口可乐联合数字可穿戴设备设计平台Tafi推出了NFT数字藏品，Coca-Cola Friendship Box的作品，王老吉推出数字艺术作品“百家合”，还申请注册“王老吉元宇宙”“荔小吉元宇宙”“刺柠吉元宇宙”等商标。
不过，对于遥远的元宇宙，英诺天使基金合伙人王晟表示，“现在谈实现元宇宙，就相当于路都没修好，水电还没通上，就要修建迪士尼”，王晟指出，元宇宙基础建设当前还处于非常早期的阶段，投资人们高度关注的是其基础设施建设领域的技术创新。
以虚拟数字人为例，一方面，3D动画的生产成本很高且周期较长；另一方面，原本应当是沉浸式的数字人3D形象，目前依然大多是以短视频形式呈现。他认为，元宇宙基建应当重点关注以下几个方向，包括算力基建，以支撑元宇宙的海量计算需求；人工智能技术比如AI感知算法以加强虚实连接；3D图形学及相关生产工具的建设，用以构建虚拟数字空间。
“未来三到五年，元宇宙领域必然是要先在基础设施层面实现提升，只有在基础设施建设不断完善的基础上，才会有内容生态的丰富。”王晟表示。
快消行业与元宇宙关联的行为，多半是品牌传播行为，上个热搜提升一下曝光度还行，要说进军元宇宙可能还远远不够标准。
不过，在元宇宙技术的探索过程中，确实也有一些科技手段是可以与零售业态中的“人货场”做一些结合。
比如君乐宝的悦鲜活牛奶就在元宇宙场景力建立了一座高达100层的“鲜奶体验工厂”，让消费者直观感受全产业链一体化管理——从牧草种植、奶牛养殖到生产加工的过程可视化。
再比如，快消品牌运用元宇宙技术赋能到产品上，也许更能获得95后到00后的年轻群体的天然好感。在互联网世界成长起来的Z世代们的用户画像中包含了“动漫”、“明星”和“游戏”三个重要的标签，这正与元宇宙中可能出现的虚拟IP、NFT艺术藏品、盲盒经济等等内容所契合。
随着生活水平和收入的提升，有滋补、养生意识的不仅只有中老年群体，近年来年轻人也逐渐加入了养生大军中。
从电商平台的数据反馈，阿胶、花胶、燕窝、黑芝麻、蜂蜜、枸杞、三七、人参等传统滋补食材，随着现代化方式的加工处理，已经打破了传统的只流行于深度消费人群或送礼场景的消费模式，开始满足年轻人996生活状态下快速便捷的使用需求。
在众多的中式滋补产品中，燕窝是一个比较具有代表性的产品。在过去，燕窝是皇家御用，代表地位和身份，也正是因为这种从古至今流传下来的观念，使得燕窝在消费认知中一直是稀缺、昂贵的代表。
现在，燕窝产品逐渐走下神坛，虽然仍然是比较珍贵的一种滋补产品，但已经逐渐走向了大众化的市场，特别是新燕窝产品（即食燕窝、鲜炖燕窝）的出现，满足了消费者追求方便、快捷、健康、营养等方面的需求，对年轻消费群体也产生了一定的吸引力。
其他产品也几乎沿着相同的逻辑，打破传统养生食材需要蒸、煮、熬、炖的制作过程，新中式养生滋补产品逐渐呈现零食化、便利化的趋势，渗透到大家的日常生活中，这种滋补方案也将影响甚至全新构建一代人对于传统滋补产品的习惯和理念。
对于消费者来说，有追求解决健康问题的养生需求，这是长期存在的需求。
不管是老一辈的消费者，还是新一代的消费者，对健康的需求和渴望是共性问题，新中式滋补的出现，在一定程度上提供了更好的解决方案。不仅丰富了产品品类，也壮大了中式滋补市场。
不过，笔者认为该市场仍处于初级阶段。在产品工艺、口感、配方、使用场景、品牌形象等方面获得了一些突破但远远还没有达到足够的吸引力。
想要快消化、年轻化，除了解决消费者认知问题，价格、口感、消费场景等也需要深入研究，毕竟绚丽一时容易，但想要长期占领消费心智，形成快消化的复购，仍然是一件有待时间考验的事情。
李倩老师的一篇文章，不是你玩好了抖音，而是抖音选中了你，充分解释了在抖音算法下，根据“品牌打造的六步法”的思路，刘畊宏以及东方甄选是如何爆火的。
李倩老师表示，东方甄选的“爆火”与刘畊宏的毽子操一样，是抖音平台自身的品牌动作。一旦押中了“抖音品牌需要”的机会，爆火只是一个可被计算的结果。这个动作，用她的品牌打造六步法中间的一环形容，叫做：放烟花。
这个烟花指的是什么？就是品牌文化、调性。
想要被抖音平台选中，你的品牌文化、调性要么与抖音品牌价值一致，要么满足抖音的需求利益点。
东方甄选这一波，帮抖音升级了所谓“平台调性”，拉回来了不少“高端”用户。
我们已经进入了平台造物的时代。过去的“人找渠道”，现在已经成为了“渠道选人”。是不是“天选之子”，就变成了如同科考一样的对于平台规则和流量密码的悉心研究。
如何面对市场设置自身的定位和调性，释放正确的标签和信号，就成了比拼的关键。正义、文化、健康、国货之光……这些大方向指引着平台的筛选机制。
你知道该如何成为平台的“天选之子”了吗？
东方甄选的爆红，是东方甄选本身潜质＋平台的需要，让东方甄选成为平台造物的“天选之子”。这是平台造星的一环，是努力+运气的成功。
大成功要看平台布局，小成功要看自己努力。平台画了个圈，你的努力、技巧，充其量不过把圈充满。要破圈，进入更大的圈，还要看平台是否选中了你。
数字化为什么那么重要？
它不仅仅在当下成为了快消行业转型升级的必选项，还将持续影响着未来十年整个行业的发展和变革。
疫情对企业数字化的进程的加速起了一定的推动作用。今年上半年，经受疫情考验的快消人，无一不开始重新审视自己对数字化的认知。
要认识数字化首先要区分信息化与数字化。
传统的IT系统升级在整个业务结构上不会发生什么变化，通过系统升级，我们只是很好提升了管理效率，优化了运营成本，这是信息化的价值和特质。
而数字化的本质，虽然过程仍建立在信息系统搭建过程的基础上，但其根本是业务驱动，包括了对创新业务的探索和业务转型。
对快消行业而言，我们要拿数字化解决什么问题？
在今天面对新的零售环境时，企业传统的分销模式已经无法解决现在的业务问题。
数字化转型的核心，是基于市场的变化，消费者的需求，对营销，供应链，决策和管理完成数字化重构，以用户经营为导向，建立一套消费者的快速响应机制，把离线的业务数字化，把渠道和消费者的行为变成数据，快速反馈给生产和营销端，形成决策闭环，最终实现用户全天候、全域化和个性化的消费需求，这也是解决企业未来增长的根本之道。
快消企业面对的主要问题都有哪些？又该如何利用数字化解决呢？
问题主要有三个：数据断层、渠道盲区，无法为市场营销提供决策支持；组织效率低下；消费需求无法快速发现和响应。
数字化要实现四个在线：组织在线，业务在线，职能在线，消费者在线。
数字化转型，核心并不仅仅是有一套数字化的工具，或者是完成某些离线数据的在线化，而是一套商业模式。
它是从解决具体问题入手，基于业务和组织的逻辑，不断生长的一个过程。从解决一个个具体的问题入手，既给了团队足够的试错和成长的空间，最终又能完成整个系统的闭环。
用一句话简单概括就是，用系统思维去思考数字化，从解决具体问题去入手数字化。
共享私域的概念是刘春雄老师提出的。私域的概念很火，但私域到底怎么做大家仍然在摸索阶段。
不少企业在私域的探索之路上，发现如果私域陷入私有，独有，引流的逻辑，这条路却是越走越窄。
企业自己做私域是不是一个伪命题？或者说私域还有没有别的新的思路可以借鉴？
刘春雄老师通过快消行业的一些实际案例，提出了共享私域的概念，即品牌与分销链路上的各个环节一起，共享私域，实现价值最大化。
一个案例来自母婴行业。母婴行业比较特殊，特别依靠专业、信任的力量背书，所以门店与导购这样距离消费者最近的触点非常重要。基于人口红利消息的大背景下，母婴品牌在私域的探索应该算是比较早和走得比较深的了，用户的全生命周期的价值挖掘是母婴品牌获得增量的关键方式。
母婴品牌经过探索，目前已经形成了一套由品牌负责运营体系搭建，与渠道商一起协助零售小b来链接消费者的价值链。在这个链条中，品牌方提供专业服务，零售小店提供客户关系。
这个案例不一样的点是，过去零售店守着自己的会员体系，品牌商又绕过小店触达会员，双方相互博弈。而现在两者合作形成品牌商与零售小店的共享会员。
另外一个案例来自经销商对私域的探索。在疫情期间，北京的经销商高总即运用共享私域的思路，与零售店的店主一起经营社群，把店主变成团长，一方面帮助店主链接C端用户卖货，一方面也促进了自家货物的库存周转。
针对经销商该不该做私域这个话题，引发了激烈的探讨。有人认为经销商应该做好自己的本职工作，不应该分心再去触达C端。也有人认为经销商不应该局限自己，可以去探索C端获得更多市场增量。
笔者认为两者都有道理，关键是看经销商如何看待自己，以及如何平衡各方利益。
私域有点走入死胡同的感觉。私域之私，把企业带入了小格局。
在私域误入歧路之时，共享私域的出现很及时。共享很难，却是大格局。
共享有两个前提：一是信任，作为品牌商、经销商，是否值得信任；二是服务能力，品牌商（经销商）与小b一起，为C端专业提供服务。
同时也要解决两个问题：一是增量，共享要有增量，否则进入存量博弈，无共享利润；二是分润机制，有了增量，利润怎么分配，要有事先约定。
2022年上半年，互联网巨头的社区团购业务相继关停或退守。橙心优选彻底退出市场，京喜拼拼也一退再退，全国只保留了2个市场，几近关停。
淘菜菜和美团优选相对坚挺，但仍是“战略防守”为主，有的裁员，有的撤城，多多买菜部分地区实现盈利，但仍然有大部分地方还在亏损...社区团购整体回归理性，需要用盈利来证明自身发展的可持续性。
这样的时间节点，我们停下来反思，社区团购到底怎么了？
不可否认的是，如果没有疫情这样的黑天鹅事件，社区团购的星星之火在19年就已经灭掉了。疫情让社区团购起死回生，但随着资本热钱的大规模涌入，互联网巨头对流量入口的疯狂抢夺，我们也对这一商业模式的持续性保持了质疑。
不得不思考的是，当人们生活秩序逐渐恢复之时，社区团购这一经营业态会不会随之逐渐消散？当互联网巨头们纷纷撤退，资本也不再砸钱补贴的时候，这些团购用户还能不能被留住？
昨天的历史，今天的教训都在告诉我们，社区团购是一门零售的生意，是一门供应链的生意，需要“弯着腰捡钢镚儿”。
回归本质，社区团购不是一场资本战，也不是一场流量战，而是一场长周期的持久战。
互联网巨头的入场，裹挟着流量入口这一巨大诱惑，从一开始就低估了社区团购的难度。
然而，被低估的不是商业模式门槛、用户运营促销、复制扩张开城，真正被低估的，是供应链履约交付，品类组合设计，社区社交关系。
社区团购理想状态是：集中采购，减少交易流程，继而提升效率。但对生鲜品类而言，根本无法做到集中大规模采购，运输损耗，价格波动，种植分散等等。很难在短时间内真正意义上实现规模效应。
更何况，稳定的生鲜供应的背后从来不是技术问题，而是成本问题，低价生鲜，无法支撑背后的仓配成本。
或许“社区团购”这个名字就错了，误导了很多人，不应该叫社区团购。如果从一开始就叫社区零售，社区服务，社区生鲜，社区电商……可能行业就不会那么急功近利了。
让社区团购歇歇吧，给他们一段休养生息的时间。
新消费的热潮在退却，反之一些唱衰的声音也随之而来。
然而，离开本质谈现象，我们永远只能从二维的角度评判一个新事物的成与败。
新消费之所以前面被加入了一个新字，可能也只是在时代背景下，随着新媒体、新渠道和新产品的诞生，被赋予了一个新消费的称号罢了。新消费实际也是消费，需要遵循消费行业的商业逻辑。
随着流量驱动型的创业逻辑被证伪，新消费公司们开始进入冷静思考期，开始思考商业的本质和消费的核心问题。
拿新消费和传统的消费品牌公司对比，我们发现，品牌、成本、供应链运营效率、深度分销那些传统企业的基本盘，才是维持企业长久经营的密码。
一些新消费品牌之所以来得快去得也快，并不仅仅是因为红利消失、资本撤退，而是他们的基本功没有做好，没有做扎实。
另一些新消费品牌留下来了，我们看到他们在做什么？产品研发、品牌推广、拓展全渠道，这里面哪一项又不是在夯实基本盘呢？
把基本盘练扎实了，再去追求增量才能带来真实的增长。如果总是追着眼前和当下的利益跑，这样追来的增长也不会太稳固，一旦当下的红利消失，企业的增长就会戛然而止。
追求不变的东西往往比追求会变化的东西要来得可靠。比如消费者需求不变，品牌资产不变。新消费在当下回归冷静思考期，也许仍会有一批品牌能破茧重生。
所以，重新思考，重新定位，重新梳理价值链，做产品研发，做渠道建设，做品牌营销，这些基本功，都需要靠人，靠企业一步一个脚印的积累。
前些年有一句口号是，所有的品牌都值得重做一遍，这句话也没毛病，这一时期出现了一系列新消费品牌，抓住了电商平台高速发展带来的线上红利，用全新的营销打法开启了市场争夺战，也确实对传统企业造成了一些威胁。
不过，70%的生意仍然在线下，近两年新消费品牌的缄默与向线下布局的动作也侧面证实了这一点。重回线下这一观点重新被提出和重视。
刘春雄老师的观点是：重回线下，还是原来的那个线下吗？他从三个线下经营主体的变化来谈线下生意如何重新再造。
第一个主体是终端零售。回归线下对于门店的价值，需要重新评估。特别是小店的价值要重新看待。以往深度分销时代，有大卖场，中型超市以及小型门店，往往跑大店不跑小店，服务也是重视大店忽视小店。
现在，小店通过互联网工具，链接用户的能力被进一步提升，通过与用户线上线下一体化链接，进而激活用户，实现用户持续产生变现能力，成为线下的增量来源。
重新评估门店价值，重新规划渠道投入力量，是回归线下的核心要务。
第二个主体是经销商。厂商配备的人员队伍的职能需要转移。
厂商有三支渠道队伍，即业务员、分销员、导购员。回归线下，三支队伍的人员分布会发生变化。业务员负责经销商的职能不会变化，但人数不变甚至可能会减少，与此同时，分销员和导购员的人数会增长，并且职能会有所转变。基于bC一体化（门店和用户的链接），分销员和导购员需要肩负起协助门店推销及用户连接双重职能。
第三个主体是厂家的职能部门，需要重新赋能。
厂家需要有双市场部。一个在总部，另外一个在区域。为什么需要区域市场的配合？因为当下对区域市场部的职能要求，不再是区域销售，区域性传播和区域性销售政策这些，而是要变身成为区域营销中台，来配合渠道终端维护的数据支持、线上渠道运营及用户运营。
我的理解是，线下还是那个线下，但组织却不再是以前的组织了。
快消行业，70%的销售来自于线下。
这其中，散落在市井小巷里、小镇街道边，乡村小路旁的将近600万家终端小店，是快消企业稳固的业务基本盘，也是各个品牌必须要攻占的阵地。
过去，品牌想直连终端，触达消费者，但是做不到。数字化时代，bC一体化能帮助品牌做到。
什么是bC一体化？具体来讲，就是通过一物一码和小程序这个基础工具，加上运营动作，吸引消费者参与，让终端推销，为终端引流，它是数字化的动销，反过来促进数字化的分销，从而形成正反馈上升螺旋。
未来的市场营销，必然是深度营销，是从销到营的过程。市场环境的复杂性越来越高，全域运营将是每个品牌商必须要做的核心工作，深化运营消费者是厂商共赢的核心关键。
2022年已过半，新经销围绕“抓先机、稳大盘”这两个方向盘点了行业十大关键词，希望能带给你启发。也欢迎您走到线下来，和我们一起近距离交流学习。
文章来源：新经销
编辑：云朵匠 | 数商云(微信公众号名称：“数商云”)
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