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今年汽车后市场的变化多出在汽配渠道上，中美市场皆如此，重要事件贯穿于全年整条时间线：
中国市场，从年初到现在，快准车服、三头六臂、甲乙丙丁、开思汽配、车通云、明觉科技等相继融资；京东在7月初宣布“京东云配”全品类业务正式上线；康众汽配、阿里天猫汽车、金固汽车超人在10月成立新康众。
美国市场，在轮胎领域，米其林和住友商事、普利司通和固特异在年初分别合作成立轮胎经销公司；引发的蝴蝶效应是全球最大轮胎经销商ATD在10月申请破产保护。
资本，包括阿里和京东的入场，意味着汽配渠道有潜力和机会被重塑，这其中涉及到交易、仓储、物流、配送、金融、系统和数字化等环节。
在易损件和全车件领域，直营连锁与撮合平台模式并行，打破了传统的代理商-分销商-批发商-零售商的销售渠道，一边整合传统经销商，一边压缩原有渠道。
品牌商，特别是油电轮领域有影响力的品牌商，则不满足于原有的生产制造角色，或者自建经销渠道，直接和原来的经销商合作伙伴成为竞争对手；或者建立供应链平台，整合现有渠道资源；或者涉足维修保养服务领域，直接运营车主。
很显然，供应链上的角色扮演游戏正在发生变化，各角色间的利益关系也在重组。在变化当中，哪些角色将迎来新机会？哪些角色可能被淘汰出局？
品牌商的传统角色是研发和生产，与渠道商的关系是合作共赢。当然美国市场渠道的话语权更大，中国市场品牌商更为强势。
随着产品利润被不断压缩，同时互联网及其数字化带来新的销售模式变革，品牌商在原有的后市场角色上不断做加法。
目前品牌商有以下几个转型方向：
在油电轮领域，由于SKU相对较少，产品偏快消品，部分品牌商开始抛弃传统渠道，自建经销渠道，米其林和住友商事、普利司通和固特异就是典型案例。
从这几家品牌商的反馈来看，他们自建渠道的主要原因在于，对于原来的合作经销商ATD所做的工作不太满意。2017年固特异在ATD的销量首次出现下滑，这让固特异下定决心与普利司通抱团做自己的渠道。
转眼间，轮胎品牌商与经销商从合作关系到竞争关系。而ATD宣布破产保护，未来这种标品类的大型经销商还有生存空间吗？
在国内市场，部分曾经做生产制造的自主品牌，开始建立供应链平台，希望整合传统经销商，建立新的流通渠道。
今年，AC汽车与百川联合创始人唐晓洪沟通时了解到，他们从原有的生产角色向供应链平台角色延伸，原因之一就是作为生产商发现难以找到合适的中间商，触及终端维修厂的代价过大。
除了百川联合，快准车服、三头六臂都经历着类似的路径。在这些供应链平台发展过程中，传统经销商是他们的整合对象，而之前的生产商角色，帮助这些平台在渠道中积累了大量线下资源，有助于推动整合进程。
对于传统经销商而言，是挑战也是机会。要么加入，要么对抗，这是一个二选一的问题。
米其林驰加是最典型的案例，再往上游去看，整车厂也在积极布局线下维修连锁，如上汽车享家、通用车工坊、北汽好修养。
作为全国性的连锁品牌，汽配供应链必不可少。从一个闭环的、内部供应的汽配供应链平台到对外开放式的平台，是一条很明晰的路径。
这种转变带来的结果是：对于传统经销商而言，由于大品牌商的渠道相对闭环，双方的竞争关系不可避免；对于维修终端而言，曾经的上游品牌商从供应关系变为竞争关系或直接合作关系——直营连锁的竞争和加盟连锁的直接合作。加入或对抗，维修终端面临着与经销商同样的问题。
今年AC汽车和艾养车总经理刘鹏沟通了解到，品牌商还有转型做运营平台的路径。
艾养车之前是油品生产商，而作为平台，艾养车聚集了包括维修门店、生产商、区域经销商、大客户及其车主等线下资源，业务集中在大客户的营运车辆上。
通过直接触及维修终端和消费者，建立了自身油品的直销渠道。在这个过程中，维修门店是服务方，生产商供应配件产品，区域经销商提供仓储物流能力，各方都是合作关系。
总体而言，品牌商目前的工作是加法，利用资金和资源上的优势，通过经销渠道、供应链平台、维修连锁或者运营平台的方式，降低渠道成本，触达维修终端和车主。
在这个过程中，传统经销商和维修终端要么被整合，要么面临竞争。各种次级经销商可能被直接压缩至淘汰，而原有的利益链条被品牌商分走一部分。未来这种趋势将更为明显。
汽配城在式微，依附于汽配城的传统经销商也在谋求转型。很心酸的一点在于，仍以ATD为例，在普利司通和固特异宣布成立合资公司之后，ATD首席执行官舒尔特接受媒体采访时表示，在此之前他只听到过传闻，并未当真，在官方宣布之后他才得知具体消息。
这是渠道商的无奈，作为中间环节，渠道商没有产品把控力，一旦品牌商选择更好的渠道流通方式，传统渠道就失去了存在的价值。即便上一秒还是年销售额46亿美元的巨头，下一秒可能就迎来破产保护。
而传统经销商的转型路径与品牌商正好相反，可以用减法来概括，目前传统经销商呈现以下几个发展趋势：
传统的经销商，特别在全车件领域，产品品类缩减是趋势，转型成为专项件经销商，比如刹车系统、空调系统等。
这种做法的优势在于将有限的时间、精力、财力和物力放在有限的产品当中。因为现在不止是卖产品，还要卖服务，做专项可以成为某个领域的专家，可以形成厂家、渠道、维修厂的专业链条。针对维修厂提供的服务、技术、质量和及时性也能得到保证。
在这个过程中，专业品类管理商的崛起成为可能。一方面是缩减产品品类，一方面是介入线下服务，在技术层面提供更多支持。在传统的交易差价之外，寻求服务上的增值突破，是传统经销商新的利益点。
传统经销商的四大职能：推广、订单、仓配、资金，可能随着时间的推移迎来改变，部分职能由品牌商自己完成，或者外包给第三方服务商，最明显的就是仓配领域。
目前在快消品新零售领域，统仓统配是热门话题，但后市场的几个特点让这一路径变得很困难。一是SKU众多，二是配件品类特殊，需要专业的仓储和配送能力，三是后市场信息化严重滞后，维修厂订单无法提前预测。
统仓统配的前提是规模化，随着汽配城内各种汽配联盟式的抱团取暖慢慢发展起来，虽然在业务上难以形成合力，但是在仓储配送上可以达成合作。将原本零碎的库存和物流配送集合起来，交给单独公司运营，把业务集中在交易和服务层面。
在经销商的线下资源当中，除了客户资源，仓储资源的价值比较突出。在艾养车的案例中，艾养车就单纯利用区域经销商的仓储配送能力，为他们提供特定的服务。
承接第二条，在仓储配送的价值被不断集中化，传统经销商可能将仓储配送能力独立出来，向单一功能的服务商转型，与品牌商、经销商、维修终端都可形成合作关系。这是一种利益集中化的转型路径。
而一旦仓配平台的数字化和规模化做到一定程度，是否有机会直接在平台上完成B2B交易？这也是一个可探讨的话题。
经销商做减法的意义在于向服务型角色转变，无论是专注特定品类交易、技术服务还是仓储配送能力，在某一个利益链条上做出壁垒。而中间的次级经销商，很可能因为服务能力有限退出行业舞台。
近两年汽车后市场的融资多集中在汽配供应链领域，在和投资人交流过程中发现，他们的共同之处在于，对照美国四大汽配连锁的发展轨迹来看中国市场，相信中国会出现类似美国四大的汽配连锁品牌。
而B2B平台的崛起和强势，对品牌商而言也许是个威胁。
在汽配供应链领域，有品牌商选择建立B2B平台的路径；而随着现有B2B平台的不断发展壮大，反过来介入生产端，建立自有品牌也有可能。
跨界来看，随着盒马鲜生这样的新零售模式落地和扩张，品牌商感到了压力。因为盒马鲜生宣布，要在未来3年内要做到50%的自有品牌。
一旦B2B平台强势，一方面在和品牌商谈判过程中拥有更大话语权，争取更多权利；另一方面通过建立自有品牌的方式直接与品牌商竞争。那么品牌商和B2B平台之间角色和利益关系将变得微妙。
从两方面去观察维修终端，一是连锁，二是单店。在传统关系中，维修终端是品牌商和经销商的客户，双方是甲方乙方关系，但这种固有角色在发生变化。
全国性连锁的发展依赖供应链，典型案例是华胜成立极配，同时开发晓鸟系统。区域性连锁也利用集采优势直接与品牌商谈判，拿到更有优势的价格，例如今年交流过的云南快易修。而这样的供应链系统都可以对外，向周边维修终端提供产品。
一方面，维修连锁减少了对经销商的依赖；另一方面，随着自身供应链体系的发展，直接成为了经销商的竞争对手。从合作关系到竞争关系，维修连锁抢占了经销商的部分利益。
随着品牌商介入线下维修连锁，单店面临着被整合的境况，从前的简单的供需关系变得微妙。
而随着经销商职能的简化，服务属性加重，经销商与单店的关系会更为紧密。两个相对弱势的群体，需要更为紧密的关系共同面对行业的变化。而经销商对单店的服务向下转移至车主，后市场通过服务而非产品赢得更大利益的现实可能到来。
在汽配供应链当中，维修终端要么成为经销商的对立面，要么与经销商的关系更为紧密。竞争加剧或合作增强对于行业都是好现象。
文章来源：AC汽车
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