虽然2017年上半年仍是B2B发展的“幸运”时期，因为还是有不少的B2B项目获得了融资。但是，上半年应也是消费品业B2B项目开始反思与逐渐走向理性，以及也是行业基本仍未找到可行的赢利模式的时期。
快消品B2B发展已经四五年，其发展到现在，我们是否可以判断：快消品B2B并不是什么颠覆性创新物种，而应多是渠道中间层级的自我升级而已？
基于快消品业中间渠道的松散性、费用损耗、单向封闭，以及厂家是渠道的起始端仍难全面掌控市场，从而一些原来的渠道商，以及外来进入者，看到了渠道中间可能的发展机会，纷纷利用移动互联给商业带来的空间，启动了B2B电商项目。
看似快消品的B2B电商系统内在并不复杂，但是，由于厂家基本没有参与，终端是被动参与与选择性参与。所以，B2B到现在为止，渠道两头并不积极与融合，使B2B仍基本是中间层级所发生的一些变化。作为软信观点，我半年前曾经写过一篇《品牌商为什么不愿意用B2B商城网站》的文章，为什么写这个，是因为当时看到快消品B2B与当时特别火的工业品大宗交易B2B等的明显不同。后面又有业内朋友在进行市场调研后，于近期（也就是近半年后），又同样写了一篇厂家为什么不愿意与B2B商合作，以及一篇终端店也不太愿意与B2B商固定长期合作的共两篇文章。从这些看来，虽然快消品B2B通过市场不断的试错与洗礼，越来越有了一些清晰的认识。
细数那些红火、资本也极愿意亲近的B2B们，大家都乐意说是以“找”字开头的那些2B电商。而他们正是以工业品、原材料等为主，如找钢网、找塑料、金银岛、中农网等等。他们为什么能够得到市场与资本的青睐？我们看到，这些新型B2B电商解决方案提供商们，原来就是在整条垂直价值链上，但原来由于信息不对称、交易繁杂与不便利、体量又比较大从而交易额较大，这样，有需求、有流水、有大量资金往来，虽然运营成本高，但也能有所毛利（如钢铁类的前两家据说都已经在2016年实现了盈利），商业模式得到印证，赢利模式已基本跑通，从而不断的得到支持。
并且，由于这些都是行业原来就是巨头的头部企业所开创，或者原来就是在做中间撮合的，所以，移动互联解决了他们的一些痛点：主要在信息、商务方面，从中间节约了时间与成本费用，提高了效率。所以，整个行业或板块，也不太可能存在多家来竞争，这样，在商业模式得到印证的同时，还进行了竞争规避，实现了可持续发展的可能。
一是都是小宗生意，一个店一个月几百元或几千元的送货量，只有积聚几千上万甚至各地开分公司才能做到一定体量；
二是基本都是低毛利生意，所以行业流传说法就是大品牌带货小品牌赚利润，而品牌商现在基本没主动或积极去与B2B电商合作，就代表没有品牌溢价，毛利极低，并且都是辛苦钱；
三是高附加值工作少，基本就是送货收钱，下订单这样的稍高附加值的工作，铺完货后的动销工作，其实能力都极有待提升，四是稍高附加值的服务也不多，给厂家出新品上市方案产品促销方案推广传播，服务消费者，这些服务都不足或最终都较难以实施。
即使行业内有从业者所说的未来的大数据服务，这也是不可推测的将来，大数据的极力推崇与实践者阿里某副总裁都说这中间有非常多的坑以及成功的不可预计。还有，B2B电商的app功能开发、送货配送、各种服务也都很难与竞争对手形成规避能力，最终只能低价低价再低价抢市场……另外，还有一些观点，希望自己能做成像京东一样的全国性线上市场，来打破原来的区域隔离，从而来丰满B端电商的购买与交易，其实，这除了也同样甚至更要像京东一样的时间、亏损坚持外，全国也只能出来一两家，也并不是大家都要去坚持做的事情。
总之，最终与其它一些行业的B2B相比，毛利值可能会有一些，但本质就是跟原来的传统中间商没啥区别，靠克扣中间或者做得城市农民耕耘市场的钱，跟原来的模式相比优越性不高，替代能力也就低了。
至于解决品牌商、终端店、消费者的痛点，从现在来看，基本看不出。当然，硬要来说，可能相比之下原来的两到三级分销，产品集结程度会稍高一点。下单原来是电话，现在是app而已，原来能给终端赊货，现在最多也能；可是原来企业还能给终端提供体系化的贴身订货销售换通货资金等服务。现在要让B2B来负担，不是不行，那就勉为其难了。
另外，原来基本每个快消品企业只要做渠道，那么，渠道基本是通的，成体系的。现在这么看，不少B2B电商进来，就是打劫和颠覆原来渠道以及中间商的角色。B2B电商如果是没有颠覆的真正能力，渠道未来发展也还在各种力量较劲，原来的企业、中间商也不是无能之辈，所以，未来的可能残酷现实与发展空间，远还没完呢！
原来就在渠道链中做B2B的，部分能活下来。这叫升级，重复一句，这种叫做中间商服务升级。
他们原来就是企业，或者是批发商，或者是配送商，原来就承担产品从品牌商到终端店的角色。但原来效率低、服务内容简单直接，现在移动时代来了，终端可以更直接的在移动工具上下单了，并且原来就有客户资源、终端资源，只要将信息系统、与银行或资本机构改革更好的资金流、更先进的仓库管理和储存管理、更现代一点的物流配送体系进行加入或改良，那么，就形成了大家现在所说的B2B。
我们一定要记住关键一点，他们原来的赢利模式，是跑通了的。只是少赚点，或者赚得辛苦点。但他们原来是能存活下来的。除开因为不懂互联网运营，花费太多人力物力财力在移动互联前后台运营上。否则没有存活不下去的道理。
他们只是利用先进一些的东西，对原来的商流、物流、资金流、信息流、管理流进行升级而已。
并且核心的，只是提高了效能。
这种，都不叫创业。要叫创业，那就是借一下风口呗！
原来没在渠道链中来做B2B电商平台构建，会很艰难。这叫创业。而更可怕的，这中间暗藏着一种非常不被看好的模式：打劫！
同样强调一句：能进来干这个B2B，为什么不把精力和资源做别的创新呢？当然，你可能要说，移动互联时代，就是抢流量占流量。这种就是抢流量的方式啊。而我们却要说，这种抢流量模式，并没给渠道流通、上下游带来一定的效率效果效益，并不可取，也并不会取得最终太多的认同。
通过上一节的分析，我们可能就比较清楚了。这种新进者，几难有自己的核心竞争力：
物流要改善，要么自己大投入，要么外包，外包就没有利润可言了。
资金流要改善，要么融资烧钱，要么自己的钱，那是很难转起来的，并且快消品原来不少中间商就有赊货给终端的传统，这点即使要抢原来的中间商的饭碗，只能血拼死磕到底，没有第二条道路。
信息流，在快消品业，原来即使非移动时代，电话不方便，但是，多数有一线业务人员进行拜访，所以，二者结合起来，并不比现在的手机下单让终端更满意。并且，你将他的数据进入自己系统了，快消品业终端，前一二十年已经有应对之策，两套系统。难道他们不知道自己店面的数据不重要？现在不知道，将来应该一定会知道的！
当然，随着创业背景、条件、因素的变化，也可能这种创业，在将来或许能突破出一条新的发展道路。但，谁又知道呢？毕竟，创业条件越来越差。
如果服务能力、终端需要的卖货能力、厂家需要的营销能力提升不了，或者与品牌商那得到的品牌溢价空间实现不了，中国的快消品业，对品牌商及终端而言，可能只是多了一些，名义上打着B2B，实际仍是取舍均可的传统渠道商的变种而已。
他们，不是将死，就是将很长久地痛苦的活着。
点赞 | 0
